Les noves formes organitzatives

Com ha s'ha comentat a l'entrada anterior, l'escenari actual de la societat es caracteritza per ser canviant i cap a la societat del coneixement. Llavors no és d’estranyar que les organitzacions hagin de canviar amb la societat per adaptar-s’hi i sobreviure a aquest. Els factors claus de l'èxit són:

• "Adaptar les estructures a una nova situació competitiva global.
• Enfocar les organitzacions a assolir una major satisfacció del client.
• Resposta a la creixent complexitat organitzativa i de l'entorn.
• Desenvolupament i estimulació del capital intel·lectual."

Font: Las organizaciones horizontales. Uch Portal de estudiantes de recursos humanos.

Per tant, independentment del seu poder o riquesa, les organitzacions s'enfronten a nous reptes organitzatius aquest segle XXI:

• Organitzacions que operin a un entorn global i que hagin d'actuar localment.
• Redisseny i reestructuració organitzativa.
• Millora de la qualitat i de la competitivitat.
• Empowerment: delegar més poder d’avaluació i decisió.
• Disminuir la complexitat.
• Augmentar la velocitat de resolució de situacions complexes.
• Incrementar la capacitat de reacció en front a canvis de l'entorn.
• Valors de tercera generació.

El nou enfocament dependrà de cada organització ja que cada una té factors externs i interns molt diferents. Però el que sí que s'està veient que les organitzacions horitzontals són les que poden donar millor resposta a aquests nous reptes.

Les organitzacions horitzontals pretenen entregar el màxim de valor al client potenciant així les avantatges competitives de les mateixes. Es tracta de gestionar horitzontalment, de manera que la mà visible del director jeràrquic dona pas a la mà invisible del mercat i on els recursos s'acaben traslladant de manera natural al seu us més eficient, d'aquesta manera la feina que no aporta valor afegit desapareix.

Les característiques principals de les organitzacions horitzontals són:

• Direcció per processos, no per tasques.
• Gestionar equips, no persones.
• Aprofitament de les TIC.
• Varietat de competències.
• Autogestió d'equips.

A continuació s'exposa una primera classificació d'organitzacions horitzontals amb alguns exemples. Segons la prioritat de les característiques que s'han esmentats poden classificar en: en xarxa, virtual, adhocràtica, hipertext i hipertrèbol.

Organitzacions En Xarxa

Les organitzacions en xarxa basa el seu èxit en la capacitat per crear xarxes robustes i estables. La seva naturalesa és estar connectada. La base d'aquestes organitzacions és l'eficiència, control i estabilitat. Eficiència degut a la reducció dels costos de producció i administració, control per adquirir molta informació i d'aquesta manera s'eviten situacions d'inseguretat i, per tant hi ha més estabilitat.

Generalment la reducció dels costos de producció i administració s'aconsegueixen amb l'externalitzció. Això crea unitats autònomes i independents, que treballen per objectius i es relacionen entre elles.

Aquestes organitzacions no són més que el resultat de les reestructuracions citades anteriorment i sumant l'ús de les eines tecnològiques, informacionals i de comunicació. Els factors claus de l'èxit resideixen en la capacitat de processar informació massiva, generar coneixement a partir d'aquesta i projectar de manera eficient aquesta transformació en forma d'innovació de producte o servei, o incús en forma de projecte de negoci o aliança, sobre un entorn on el que realment escasseja és el temps.

ZARA i Benetton són dos casos d'organitzacons en xarxa. Reaccionen molt ràpidament a les demandes de variació de disseny que marquen les tendències de la moda. Això ho aconsegueixen actuant en xarxes interconnectades on la informació es traspassa de manera molt ràpida gràcies a una gran utilització de les TIC. Aquesta rapidesa i bona coordinador de les xarxes d'aquestes empreses (que són xarxes a nivell mundial), permeten treure al mercat nous dissenys en questió de setmanes.

Organitzacions Virtuals

Acostumen a aparèixer per explotar una oportunitat i la poden arribar a conformar diferents empreses en diferents formes: UTEs, "joint ventures", "outsourcing", etc. Cada empresa aporta el que millor sap fer.

El núcli de l'empresa el formen el conjunt de col·laboradors, amb suficient autonomia i coneixedors dels objectius de l'empresa. Estan orientats a processos com a vehicles de creació de valor. Treballen per equips interdisciplinaris i mitjançant projectes. Es relacionen entre si i amb altres grups de l'exterior mitjançant l'ús de les TIC. D'aquesta manera el teletreball és un dels factors clau i per tant una empresa pot ser independent de la ubicació física dels seus col·laboradors.

Per tant, els factors claus de l'èxit seran els mateixos que les organitzacions en xarxa ja que la forma de treball també es en xarxes estables ja que englobarà el conjunt total de funcions que desenvolupi l'organització. En aquest cas però, és de vital importància tindre la capacitat de captar i integrar fluxos massius d'informació en les seves diverses ramificacions i explotar-la amb intel·ligència. Això es traduiria amb una menor necessitat de capital i recursos que li donaran un avantatge fonamental sobre els seus competidors.

Un exemple d’Orgnització Virtual podria ser l’empresa de Confecciones ROSET; és una empresa de moda femenina ubicada a Terrassa amb un estil molt clàssic y un target de 40 anys. Fa uns 5 anys aproximadament, va decidir fer una jointventure amb una marca de roba Turca que no tenia distribució a Espanya. Es tractava d’una moda completament diferent a l’estil de ROSET, que tenia un disseny jove, atrevit i de festa, molt més actual del que la marca catalana oferia.

L’objectiu de ROSET era ampliar el seu negoci i arribar a un públic més jove. L’inconvenient és que fer-ho tot per la pròpia empresa suposava una despesa de personal i estructura que no ho feia viable, per aquesta raó va decidir fer la jointventure amb la firma Turca.

ROSET portava la part de sales & Marketing i retail de la marca i a Turquia s’ocupaven del disseny i la fabricació. ROSET i DONATELLA traballaven com a marques indepèndents i l’introducció de la marca a España va ser tot un éxit que va superar en vendes i facturació la marca original catalana.

 

Organitzacions Adhocràtiques

Es caracteritzen per l'absència de jerarquia vertical, no hi ha divisió departamental formal, ni normes, ni processos preestablerts per resoldre problemes. L'elevada especialització horitzontal dels llocs de treball la fa ideal pel pensament creatiu i la innovació.

Te els avantatges de respondre molt ràpidament als canvis per facilitar la coordinació interfuncional. Però l'inconvenient que té és en autoritat i responsabilitat degut a l'estructura descentralitzada i basada amb el treball en equip.

Organitzacions Hipertext

Les organitzacions Hipertext convinen una estructura jerarquitzada (part burocràtica) y estable amb una estructura paral·lela àgil i flexible (part inovadora). Aquest model organitzatiu permet aprofitar l’eficiència i estabilitat d’una organització burocràtica i fomentar la capacitat creativa amb la creació d’equips multidisciplinars que treballaran amb un client o per la pròpia empresa. Resolen el problema creant una base de dades de coneixement que emmagatzema tot el coneixement aportat i que posteriorment es podrà fer servir; és el pas del coneixement tàcit a l’explícit mitjançant indicacines formals del sistema de negoci.

Font:Nonaka i Takeuchi, 1995, p. 188.

Tal i com es comenta al document Innovación tecnológica en las empresas (veure referències al final d'aquesta entrada), Sharp podria ser un exemple d'empresa hipertext si ens centrem en com crea el coneixement a la secció d'I+D. L'empresa té una jerarquia típica en l'estructura de negocis i, en canvi, l'estructura de la secció I+D és totalment independent i paral·lela. S'identifica l'equip que estigui portant el desenvolupament d'un projecte estratègic per la companyia amb una placa daurada i aquests tenen prioritat en comprar material, ús de les instal·lacions, etc.

Organitzacions Hipertrèbol

Convinen l'estructura hipertext amb l'estructura del trèvol (deu el seu nom a l'Irlandès Charles Handy). L'estructura de negoci passa a ser una estructura trèbol i d'aquesta manera els processos innovadors es potencien més.

Existeixen tres estaments de personal (tres fulles del trèvol):

• El nucli dirigent que està molt implicat en l'organització i tenen el coneixement. Són insubstituïbles altament qualificats i volquen la seva vida a les empreses.
• Tota la part que no sigui estratègica ni ineludible. Aquestes funcions es subcontracten a terceres empreses.
• La tercera fulla la formen treballadors a temps parcial i temporals. 

La flexibilitat d'aquestes estructures és evident i l'aprofitament de la informació es sistematitza de manera que els projectes innovadors són d'una alta creativitat.

Conclusions

Tal i com s'ha comentat a la introducció de l'entrada, les organitzacions tendeixen a estructurar-se horitzontalment per poder afrontar amb èxit els canvis que succeeixen a la societat. Els diferents tipus d'organitzacions horitzontals donen més preferència o menys a les característiques essencials de les organitzacions horitzontals:

Font Pròpia. Valors: 5 Molt alt; 4 Alt; 3 Mig; 2 Baix 1 Molt Baix

També resulta lògic, que en l'anàlisi de empreses exemples de cada estil sigui bastant difícil classificar-les amb la informació que es té des de fora d'aquestes. Cada organització té un context intern i extern concret que les fa úniques. Per tant, tant l'estructura ideal com la que s'estigui aplicant, segurament siguin combinacions de diferents estratègies organitzatives.


Links d'interès

Lloc web on s'analitza l'evolució de les organitzacions cap a les horitzontals i fa una primera diferenciació entre elles:

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/lasogrhorizuch.htm

Informació trobada sobre organitzacions adhocràtiques en diferents contextos:
http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/rab/2.1.1.htm

http://www.eumed.net/tesis/2006/asc/2q.htm

Llibre molt interessant sobre les estructures de les organitzacions:
http://books.google.es/books?id=9Xs5hN2QY04C&lpg=PA517&ots=LeD2kiAB0m&dq=organizaciones%20adho&hl=ca&pg=PA6#v=onepage&q&f=false


Document pdf molt interessant que amplia els continguts d'aquesta entrada i d'on s'ha extret informació:
Innovación tecnológica en las empresas. Rediseño de la empresa.
F. Sáez de Vacas, O.García, J.Palao i P.Rojo.
http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/12%20-Redise%F1o%20de%20la%20empresa%20_y%20II_.pdf

S'ha utilitzat com a font d'informació:
http://www.sappiens.com/

Gestió del coneixement i conflictes en la seva implementació

Degut a què la societat tendeix a passar de la societat de la informació (SI) a la societat del coneixement (SC), existeixen una sèrie de conflictes per tal d’implementar un sistema de gestió del coneixement (GC) que permeti a una organització adaptar-se satisfactòriament a la SC.

Per tal d’entendre millor el que s’exposa a aquesta entrada val la pena fer referència a l’article de Fernanado Saez de Vacas: “Innovación tecnológica en las empresas: Capital humano”. Al gràfic següent es poden veure que existeixen diferents tipus de coneixement (explícit i tàcit) i les diferents formes de transformació. I tots ells es donen en qualsevol organització.:

 

Gràfic 1. Els 4 processos de conversió del coneixement segons Saez de Vacas

Les causes dels conflictes que es generen a l’hora d’implementar un sistema de GC es contextualitzen, sobretot a Espanya, en què laboralment hi ha un xoc de dues o tres generacions diferents. Una generació pre-revolució de la informació (pre-RI) que està arribant a l’edat de jubilació, una generació que ha viscut la revolució de la informació (RI) i una generació post-revolució de la informació o que esta vivint la revolució del coneixement (RC). Es tracta de tres generacions bastant diferenciades entre sí:

• Generalment les persones pre-RI, són gent experimentada amb molt coneixement explícit acumulat amb molt potencial de generar coneixement creat i captat i les quals no aprofiten adequadament les TIC.
• Les persones de la generació RI, aprofiten millor les TIC i, per tant tenen un coneixement explícit més elevat. També tenen un potencial mig de generar coneixement creat i captat.
• Per altra banda la gent que pertany a la RC té un alt coneixement explícit i no solsamènt de les TIC ja que generalment tenen un nivell més alt de formació.

	Coneixement explícit	Coneixement tàcit degut a l’experiència	Potencial de generar coneixement creat i captat	Aprofitament de les TIC
Pre-RI	Baix	Alt	Alt	Baix
RI	Mig	Mig	Mig	Alt
RC	Alt	Baix	Baix	Molt alt

Gràfic 2. Aprotació humana de coneixement a les organitzacions depenen de les generacions y l’experiencia dels individus.

Elaboració pròpia.

La gestió del coneixement és imprescindible per les  organitzacions que tenen la cultura de l’aprenentatge continu, aquestes estan situades dins de les organitzacions intel·ligents, que seran les que marquin la diferència en el futur.

Però, estan preparades realment les organitzacions actuals per poder gestionar aquest coneixement? Quins inconvenients fan que aquesta gestió es compliqui tot i essent un material present a l’organització i que tots els seus membres aporten en diferent grau o forma?

Tenint en compte l’expressat anteriorment, no és d’estranyar que hi hagin conflictes quan els directius i els nuclis de poder d’una organització siguin Pre-RI i es pretengui instaurar un sistema de gestió del coneixement per tal de fer que l’organització sigui intel·ligent o una organització que aprèn (OQA).

Existeixen dos processos fonamentals en la gestió del coneixement: La creació i la transmissió.

El primer problema a l’hora d’instaurar un sistema de gestió del coneixement és la poca habilitat dels Pre-RI en aprofitament de les TIC ja que es fa difícil concebre un model de gestió del coneixement sense eines TIC, com podria ser l’e-learning (Plataforma de captació tecnológica que permet d’una funció ràpida i aficaç adquirir habilitats i coneixements professionals_ Professor Saez de Vacas). Si ja de per sí és difícil captar, comunicar i aplicar coneixement, encara ho dificulta més si no s’utilitzen les TIC.

També resulta un inconvenient el fet que les persones d’una organització vulguin sentir-se imprescindibles i importants. Per tant, aquest sentiment serà una causa que farà tendir a les persones (generalment Pre-RI o inclús RI) a retenir els seus coneixements i no compartir-los per por a deixar de sentir-se important i imprescindible.

El context de crisis actual té un impacte important en la motivació de la gent. El fet de viure situacions familiars dures, problemes laborals de degradacions o EREs, no afavoreixen a la motivació de les persones i, per tant, és un motiu més per trobar-se la gent poc receptiva a compartir el coneixement.

No obstant, es necessita un canvi cultural a l’empresa per tal de que es pugui instaurar un sistema de GC. En aquest sentit el context de crisis pot ajudar ja que tot fa pensar que  només sobreviuran aquelles organitzacions intel·ligents que tinguin una bona gestió del coneixement. Afrontant aquest punt de necessitat de canvi cultural, posant-lo en context de crisis pot ser més efectiu.

Moltes organitzacions s’han adonat que un dels seus valors diferenciadors i difícil d’imitar per la seva complexitat és el coneixement que aporten els individus que integren l’organització. La seva feina ara és que aquest coneixement no marxi amb les persones i sigui transferible a tots els membres de l’organització. D’aquesta manera les organitzacions han de construir un patrimoni de coneixement amb el que aconseguiran ser competitius i difícilment imitats o copiats basat en l’experiència i l’aportació de tots els seus integrants.

La motivació de les persones és clau per realitzar el canvi cultural necessari i, per tant, l’empresa ha de posar de la seva part. Si l’empresa té una gestió transparent i coherent ajudarà a que la gent cregui en el canvi cultural i sigui més receptiva a compartir el coneixement dintre del sistema de GC. Això fa imprescindible que els directius de l’organització s’impliquin en aquest projecte.

Aquest últim paràgraf va lligat a què és també imprescindible un bon lideratge que gestioni el canvi cultural. Els líders han de donar tots els recursos necessaris per tal que es puguin duu a terme totes les aportacions potencials i emprenedores dels seus equips de treball. És molt important que tots els conflictes que sorgeixin es sàpiguen gestionar adequadament separant el problema de la persona.

Finalment s’hauria de preveure la captació del coneixement dintre dels propis processos de l’empresa. D’aquesta manera la captació del coneixement ja s’acaba d’entendre com a part propi del procés i no resulta quelcom estrany.

Conclusions:

Primerament tenir clara la gestió del coneixement com a tal és imprescindible per implementar un sistema de GC. Hi ha una definició de gestió del coneixement d’entre tantes que hem trobat molt senzilla i clara: “la gestió del coneixement consisteix en optimitzar d’utilització d’aquest recurs. Agustí Canals, Director de los Estudios de Ciencias de la Información y de la Comunicación (UOC)”. D’aquí traiem que el coneixement existeix, evidentment, en totes les organitzacions i prové de tots els seus integrants.

I aquí trobem l’èxit d’una organització que gestiona el seu coneixement, no per la quantitat de coneixement que circuli si no en la capacitat de: captar-ho, gestionar-ho i transmetre-ho dins de l’organització.

En aquesta imatge il·lustrativa podem veure que el coneixement no es troba només en el cap de les persones, necessiten també un suporto n dipositar el seu coneixement (Albert Eisntein utilitzava una llibreta).

Per altre banda, una altre Font de coneixement son els processos, on s’inclouen la manera de fer les coses perquè funcionin en una organització concreta.

I finalment el context, depenen del context on ens trobem les coses s’interpreten d’una manera o un altre, i és veritat, que moltes vegades sense el context és impossible fer les coses de determinada manera.

En definitiva la suma de totes aquestes situacions és el coneixement.

Una vegada interioritzats aquests conceptes per part de direcció i tenint en compte el xoc de generacions expressat anteriorment, s’han de poder preveure els conflictes que es poden originar, anticipar-s’hi i minimitzar-los. No hi ha un procediment absolut poder aplicar on la gestió del coneixement sigui un èxit per totes les organitzacions degut a que totes són diferents. Aquí es on es troba la gran dificultat i la gran clau de la gestió del coneixement. És necessari observar primer i conèixer a la perfecció el funcionament d’una organització per després poder elaborar una bona gestió del coneixement que circula al seu interior.

Sota el nostre punt de vista, també cal dir que es impossible, per sort, gestionar el coneixement al 100% degut a que sempre quedaran les excel·lents idees sorgides a la màquina del cafè, mentre esperem a fer una fotocòpia o fent una copa amb els companys. És el que podríem anomenar en networking social, la part de coneixement informal que també es dona en totes les organitzacions i del que de vegades són la Font o l’arrel de grans èxits empresarials.

Links d’interés:

Article que fa menció a la situació actual pel que fa a la Gestió del Coneixement a nivell nacional. La conclusió es que s’estan fent avanços i les organitzacions estan interessades en la gestió del coneixement perquè saben que és un punt diferencial, però aquest canvi de cultura, segon fa preferència l’article només esta afectant a la mitjana o gran empresa. Tenint en compte la situació a Espanya on predominen les  pimes es pot deduir el llarg camí que encara s’ha de recórrer.          

www.aprendemas.com “La Gestión del Conocimiento se va consolidando en las empresas españolas”

http://www.indeg.edu.ec/publicaciones/GESTION%20DEL%20CONOCIMIENTO.pdf

http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/14%20-Capital%20humano%20_y%20II_.pdf