domingo, 15 de mayo de 2011

EL MERCAT EN L'ECONOMIA DEL CONEIXEMENT


L'evolució del treball a Espanya en els últims anys a conduit a que la nostra economia es caracteritzi per tenir el taxa de treball més baixa de l'Unió Europea, i a l'hora la taxa d'aturats més alta d'Europa, pràcticament dupliquem la mitja de la UE.

Les causes d'aquesta situació son múltiples i complexes: algunes s'han desenvolupat en els últims anys afectant-nos de manera similar a la d'altres països com França i Alemanya, però d'altres, tenen una arrel més autòctona i es troben a la nostra tradició cultural y en decisions polítiques que es remunten fins al règim franquista.

El següent document mostra l'evolució de l'ocupació, la seva estructura i la composició al llarg del S.XX i inicis del XXI.

Tot seguit es fa un anàlisi dels diferents models de treballadors que han existit durant aquest període i com han evolucionat com a conseqüència del canvi en els mercats, l'evolució de la vida i dels diferents tipus de necessitats depenen de l'època viscuda.

Després de tot aquest anàlisi hem elaborat una reflexió de com hauria de ser la projecció futura dels professionals tenint en compte fins on hem arribat i com es troba ara la situació econòmica, social y cultural.

Evolució dels models de treballadors en els últims anys:

Situació durant els anys 50-80:

El model econòmic tancat i autosuficient que va pretendre desenvolupar el règim franquista va provocar un retard en la modernització de l'agricultura y la creació d'un model industrial poc eficient. A mesura que la nostra economia es va començar a obrir a l'exterior a partir dels anys 60 es va crear una necessitat de reconversió urgent tan al sector primari com al secundari a un ritme molt més accelerat que altres economies més desenvolupades i alliberades.
Posteriorment també cal afegir les dues crisis del petroli patides als anys 70 van colpejar l'economia espanyola amb força per la nostra gran dependència energètica.

Model del treballador:

El model de treballador d'aquella època no necessitava una formació específica, a Espanya la mà d'obra era barata i els sectors predominants eren el primari i el secundari.

El treballador tenia l'objectiu de buscar una feina i mantenir-la durant el màxim de temps possible; buscava una estabilitat laboral amb feina que fos segura i fixa.

Es molt popular la figura de l'aprenent. Els joves començaven la seva primera feina com aprenents. El pas dels anys els hi feia agafar experiència i evolucionar dins de l'empresa escalant a càrrecs superiors.

La formació acadèmica te una importància secundària, es valora molt més l'experiència professional i l'aprenentatge dins de la feina.

Situació durant els anys 90-00:

Ens trobem en una intensa reactivació econòmica:
- Espanya ja forma part de la unió Europea. Reconversió de l'agricultura i de diversos sectors industrials, accelerats pe l'entrada a Europa.
- La reforma laboral de 1984 introdueix els contractes temporals.
- La presència de la dona al mercat laboral agafa força.

Model del treballador:

Espanya es ven a Europa per tenir una mà d'obra barata. A la feina el que compta és ser productiu, i als empresaris busquen treballadors responsables i compromesos.
La construcció comença a tenir molta presència, no fa falta formació per poder gaudir d'un bon sou i només cal fer be la feina i ràpid.
També podem dir que és l'època dels oficis, és necessari gent pràctica i que conegui un ofici per incorporar-se al mon laboral.


Situació 00 a l'actual:

Tothom es prepara pel canvi de segle, després de viure molts canvis tècnics i no tècnics, ens trobem en el declivi de l'era industrial i entrem en el naixement de l'era del coneixement i la innovació.

Espanya deixa de vendre's com mà d'obra barata perquè altres països (Europa de l'Est) son més competitius.

Model del treballador:

Les empreses necessiten optimitzar recursos i innovar per ser competitives. Es converteixen en buscadors de talents, creatius, amb psicologia positiva, que aportin novetats, amb domini personal i capacitat de treballar en equip.

En definitiva es busca "capital humà" capaç d'aportar coneixements a l'empresa que la facin ser competitiva i innovadora.


Reflexió:

Rifkin, autor de "El fin del trabajo", comenta al seu llibre que l'atur que estem patint actualment és un atur tecnològic i no de falta de demanda. D'aquesta frase es dedueix que estem en una època de canvi, el disseny del mercat i l'economia actual esta a deixant de funcionar i necessitem un canvi.
Tots coneixem quina és la reacció al canvi, un rebuig inicial, i sota el nostra punt de vista és on es troba ara la societat. Em estat tan bé tots aquests anys que ens pensem que això de la crisi "ja passarà". Com si fos una turmenta d'estiu.

Per on hauríem de començar per provocar aquest canvi?


Per la formació i l'educació. Hem volgut escollir quest vídeo de l'escola Montserrat on la seva directora és una monja, li diuen "Sor innovación", ens ha sobtat que una persona amb aquest perfil aposti tant per potenciar la creativitat en els nens i adolescents.

Quan parlem de formació, deixem de limitar-nos a la formació fins aconseguir un títol universitari o un grau professional. La formació s'ha convertit en una feina més que formarà part de tota la nostra "vida professional" si no volem quedar-nos enrrere, la formació s'ha convertit en una necessitat contínua.

També podem parlar de la flexibilitat en el mercat laboral. Abans un enginyer havia de treballar a producció, departements d'enginyeria, I+D, etc... però les persones cada cop som més flexibles i moltes empreses donen l'oportunitat a enginyers a dedicar-se al mon del Markeitng, per exemple. O metges que acaben dedicant-se a la gestió del coneixement com el conegut Doctor Mario Alonso Puig.

Ara és el moment per apostar pel canvi, en necessiten ments creatives i amb talent, hem de buscar allò que ens agradi però també que siguem bons, tot i que sigui totalment diferent del que pensaves fer o pel que t'has preparat. Perquè si tens talent, l'èxit vindrà segur.

A aquesta assignatura em gaudit molt perquè hem rebut les explicacions de la situació actual i del que ens espera al futur de manera molt pragmàtica i sense gaire disfresses, però això si, ara depèn del que escolli cadascú.

Acabem amb aquesta pregunta: Quan erets petit i en feien pintar una rodona; erets capaç de sortir-te de la ratlla? Segurament, no. Abans era només un exercici de classe, però series capaç de sortir-te'n ara?


Bibliografia:

LLibre: "Pasión por innovar, de la idea al resultado", Franc Ponti i Xavier Ferreres.




domingo, 8 de mayo de 2011

Talent i innovació

L’enginyer Híbrid:
                Segons afirma Saez de Vacas en un dels seus articles el que mes va cridar-li l’atenció de unes del es enquestes realitzades per IEEE Engineer/Technology Professional Survey als Enginyers dels Estats Units, va ser que es trobaven motivats en la seva professió per dos motius:
-          Inventar, construir o dissenyar coses.
-          Resoldre problemes del mon real.
En el segon d’aquests casos és on trobem la necessitat de l’Enginyer Híbrid.
Avui dia, quan diem la paraula “problema”, ho fem en un ampli sentit que inclou: accions, situacions, reptes, etc… Saez de Vacas distingeix en ell 3 principals categories:
Categoria de ” problema”
Tipus de Enginyer
Problemes tècnics, atribuïbles a l’àmbit de qualsevol de les tecnologies, abans de la seva convergència.

Enginyers Clàssics.

Problemes politècnics només solucionables a l’extens àmbit creixent de l’infotecnologia.
Enginyers integradors.

Problemes sociotècnics als que les dimensions tècniques pròpies de les categories anteriors es sumen també els factors humans i socials.

Enginyers Híbrids.

Categories de problema en l’àmbit d’enginyeria segons Saez de Vacas.
El doctor Pedro Moragas, segons les definicions de Saez de Vacas, és un Enginyer Híbrid perquè ha detectat un dels problemes amb el que conviuen milers de pares a la societat actual, saber perquè ploren els bebès.
Pedro Moragas ha donat una solució aplicant els seus coneixements en enginyeria: dissenyant un aparell que recull el plor dels bebès i que en tan sols 20 segons desxifra si el plor és per gana, per cansanci malestar o estrès.
En definitiva, Pedro Moragas, ha aplicat enginyeria per solucionar problemes actuals relacionats amb les relacions humanes i amb l’objectiu de fer la vida més fàcil. Correspon al que avui dia es coneix com a Enginyer Híbrid.

Talent i innovació:
Com va comentar el professor Pedro Moragas en la seva conferència fa unes setmanes, tothom te un determinat talent per fer alguna cosa, només hem de saber de que es tracta i conèixer-ho per poder innovar en allò en que tenim talent.
El professor menciona dues preguntes que ens poden ajudar a descobrir on tenim talent:
1.       Quins són els teu ídols?
2.       En que has triomfat fins ara?
El professor Moragas, ens va venir a dir, que el talent esta en les persones, per tant, la clau esta en tots nosaltres. Y que per desenvolupar talent, primer s’ha de conèixer la capacitat de talent de les persones.
Y si la innovació no és una actitud no aconseguirem resultats innovadors.

Estructura organitzativa, estils de gestió i lideratge per afavorir la innovació:
Per si quedés algun dubte de perquè s’ha d’afavorir la innovació hem volgut afegir la següent frase:
“la innovació és la clau pel creixement y la competitivitat en l’economia moderna. Els principals problemes als que s’enfronta la societat actual (mediambientals, econòmics, energètics,...) només es podran resoldre mitjançant la innovació”
Bill Gates
Ingredients necessaris per afavorir la innovació en una organització:
-          Les polítiques i lleis del país han de facilitar la innovació enlloc de suposar greus barreres. Com exemple podríem posar que el President Mundial d’Ikea califica a Espanya com el país on és més difícil poder fer negocis degut a complicats i lents processos burocràtics.
-          Les empreses: el lideratge eficaç serà aquell que aconsegueixi implantar una cultura innovadora que fomenti la generació d’idees. Especialment en sectors que estan en una fase crítica de re invenció. Per exemple el sector publicitari.
-          El sistema educatiu: la nova societat requereix la comprensió del fracàs com una forma d’aprenentatge. La creació de vertaders gimnasos creatius en les escoles es una acció imprescindible. No cal dir que al nostre país el sistema educatiu é sun dels menys eficaços y creatius del mon.
-          Les persones: som el centre de la innovació. De nosaltres sorgeixen les idees, les actituds y les motivacions per continuar ideant. Tots som importants en la cadena de l’innovació.
-          Les xarxes socials: són l’element que uneix la diversitat de persones y la heterogeneïtat de coneixements par possibilitar y difondre la innovació.
-          La responsabilitat social: hi ha un tipus de innovació no molt desenvolupat però que ja suposa una tendència detectada per qualsevol coolhunting (caça tendències) del mon.

Paradigma pel que passa l’innovació i els innovadors a Espanya:
Tots tenim clar que la innovació és el futur que ens portarà a millora les organitzacions. Però, per què no innoven totes les empreses?
La resposta es perquè encara existeixen grans barreres que frenen la implantació d’un procés d’innovació en les organitzacions segons el nostre punt de vista i experiència són les següents:
-          L’obsessió del dia a dia: les coses no passen si no fem un forat a l’agenda.
-          La focalització financera de donar recursos a les àrees tradicionals del negoci: les més segures en resultats y no les de més risc al fracàs (les més innovadores).
-          La falta de compromís y de motivació del equip més potent en innovació de qualsevol empresa: el empleats.
-          Falta d’un equilibri adequat de disciplina i llibertat.
-          Falta d’involucració amb la missió de l’organització.
Estem convençuts que per aquestes raons Espanya és el país on hi ha més fuita de cervells d’Europa.

Conclusions:
Remarcarem la importància del coneixement i de les persones amb una frase de Peter Drucker:
“El Coneixement no es impersonal, com el diner. No resideix en un llibre, ni en un banc de dades ni en un programa software, aquests només contenen informació. El coneixement sempre esta lligat a una persona que es qui el crea, el transmet i el millora”.
Per ser innovadors, com diu el Doctor Mario Alonso Puig, em de ser més atrevits a la vida i sortir de la zona de confort que és on tindrem l’oportunitat real de créixer i evolucionar. Un altre de les seves frases que també ens ha cridat l’atenció és la de “creure es crear”.
Per finalitzar i centrant-nos més ara en la societat, cal remarcar, que el nostre país ha deixat de ser competitiu per tenir ma d’obrar barata, aquesta estratègia ja no funciona, perquè hi ha d’altres que ho són més que nosaltres. Per tant, hem d’abocar tots els nostres esforços en la innovació y en la millora continua.
Per finalitzar deixem un video del Doctor Mario Alonso Puig molt motivador pel que fa a l'empenta que de vegades fa falta per anar endavant.


Navarra sede de la Innovación y el talento creativo: la innovació y la capacitat creativa han centrat las intervencions i el debat sota un format novedós, el Smart Social Talent. Aquí podem trobar l’opinió de molts experts.

El Imperativo de la innovación: document que ens parla del canvi que estem patint a Espanya i de com hem d’actuar per poder sobreviure. Ja no som competitius com a mà d’obra barata i ens toca invertir en innovació i millora contínua.


lunes, 11 de abril de 2011

Les noves formes organitzatives

Com ha s'ha comentat a l'entrada anterior, l'escenari actual de la societat es caracteritza per ser canviant i cap a la societat del coneixement. Llavors no és d’estranyar que les organitzacions hagin de canviar amb la societat per adaptar-s’hi i sobreviure a aquest. Els factors claus de l'èxit són:
  • "Adaptar les estructures a una nova situació competitiva global.
  • Enfocar les organitzacions a assolir una major satisfacció del client.
  • Resposta a la creixent complexitat organitzativa i de l'entorn.
  • Desenvolupament i estimulació del capital intel·lectual."
Font: Las organizaciones horizontales. Uch Portal de estudiantes de recursos humanos.
Per tant, independentment del seu poder o riquesa, les organitzacions s'enfronten a nous reptes organitzatius aquest segle XXI:
  • Organitzacions que operin a un entorn global i que hagin d'actuar localment.
  • Redisseny i reestructuració organitzativa.
  • Millora de la qualitat i de la competitivitat.
  • Empowerment: delegar més poder d’avaluació i decisió.
  • Disminuir la complexitat.
  • Augmentar la velocitat de resolució de situacions complexes.
  • Incrementar la capacitat de reacció en front a canvis de l'entorn.
  • Valors de tercera generació.
El nou enfocament dependrà de cada organització ja que cada una té factors externs i interns molt diferents. Però el que sí que s'està veient que les organitzacions horitzontals són les que poden donar millor resposta a aquests nous reptes.

Les organitzacions horitzontals pretenen entregar el màxim de valor al client potenciant així les avantatges competitives de les mateixes. Es tracta de gestionar horitzontalment, de manera que la mà visible del director jeràrquic dona pas a la mà invisible del mercat i on els recursos s'acaben traslladant de manera natural al seu us més eficient, d'aquesta manera la feina que no aporta valor afegit desapareix.

Les característiques principals de les organitzacions horitzontals són:
  • Direcció per processos, no per tasques.
  • Gestionar equips, no persones.
  • Aprofitament de les TIC.
  • Varietat de competències.
  • Autogestió d'equips.
A continuació s'exposa una primera classificació d'organitzacions horitzontals amb alguns exemples. Segons la prioritat de les característiques que s'han esmentats poden classificar en: en xarxa, virtual, adhocràtica, hipertext i hipertrèbol.

Organitzacions En Xarxa

Les organitzacions en xarxa basa el seu èxit en la capacitat per crear xarxes robustes i estables. La seva naturalesa és estar connectada. La base d'aquestes organitzacions és l'eficiència, control i estabilitat. Eficiència degut a la reducció dels costos de producció i administració, control per adquirir molta informació i d'aquesta manera s'eviten situacions d'inseguretat i, per tant hi ha més estabilitat.

Generalment la reducció dels costos de producció i administració s'aconsegueixen amb l'externalitzció. Això crea unitats autònomes i independents, que treballen per objectius i es relacionen entre elles.

Aquestes organitzacions no són més que el resultat de les reestructuracions citades anteriorment i sumant l'ús de les eines tecnològiques, informacionals i de comunicació. Els factors claus de l'èxit resideixen en la capacitat de processar informació massiva, generar coneixement a partir d'aquesta i projectar de manera eficient aquesta transformació en forma d'innovació de producte o servei, o incús en forma de projecte de negoci o aliança, sobre un entorn on el que realment escasseja és el temps.

ZARA i Benetton són dos casos d'organitzacons en xarxa. Reaccionen molt ràpidament a les demandes de variació de disseny que marquen les tendències de la moda. Això ho aconsegueixen actuant en xarxes interconnectades on la informació es traspassa de manera molt ràpida gràcies a una gran utilització de les TIC. Aquesta rapidesa i bona coordinador de les xarxes d'aquestes empreses (que són xarxes a nivell mundial), permeten treure al mercat nous dissenys en questió de setmanes.

Organitzacions Virtuals

Acostumen a aparèixer per explotar una oportunitat i la poden arribar a conformar diferents empreses en diferents formes: UTEs, "joint ventures", "outsourcing", etc. Cada empresa aporta el que millor sap fer.

El núcli de l'empresa el formen el conjunt de col·laboradors, amb suficient autonomia i coneixedors dels objectius de l'empresa. Estan orientats a processos com a vehicles de creació de valor. Treballen per equips interdisciplinaris i mitjançant projectes. Es relacionen entre si i amb altres grups de l'exterior mitjançant l'ús de les TIC. D'aquesta manera el teletreball és un dels factors clau i per tant una empresa pot ser independent de la ubicació física dels seus col·laboradors.

Per tant, els factors claus de l'èxit seran els mateixos que les organitzacions en xarxa ja que la forma de treball també es en xarxes estables ja que englobarà el conjunt total de funcions que desenvolupi l'organització. En aquest cas però, és de vital importància tindre la capacitat de captar i integrar fluxos massius d'informació en les seves diverses ramificacions i explotar-la amb intel·ligència. Això es traduiria amb una menor necessitat de capital i recursos que li donaran un avantatge fonamental sobre els seus competidors.
Un exemple d’Orgnització Virtual podria ser l’empresa de Confecciones ROSET; és una empresa de moda femenina ubicada a Terrassa amb un estil molt clàssic y un target de 40 anys. Fa uns 5 anys aproximadament, va decidir fer una jointventure amb una marca de roba Turca que no tenia distribució a Espanya. Es tractava d’una moda completament diferent a l’estil de ROSET, que tenia un disseny jove, atrevit i de festa, molt més actual del que la marca catalana oferia.
L’objectiu de ROSET era ampliar el seu negoci i arribar a un públic més jove. L’inconvenient és que fer-ho tot per la pròpia empresa suposava una despesa de personal i estructura que no ho feia viable, per aquesta raó va decidir fer la jointventure amb la firma Turca.
ROSET portava la part de sales & Marketing i retail de la marca i a Turquia s’ocupaven del disseny i la fabricació. ROSET i DONATELLA traballaven com a marques indepèndents i l’introducció de la marca a España va ser tot un éxit que va superar en vendes i facturació la marca original catalana.
 
Organitzacions Adhocràtiques

Es caracteritzen per l'absència de jerarquia vertical, no hi ha divisió departamental formal, ni normes, ni processos preestablerts per resoldre problemes. L'elevada especialització horitzontal dels llocs de treball la fa ideal pel pensament creatiu i la innovació.

Te els avantatges de respondre molt ràpidament als canvis per facilitar la coordinació interfuncional. Però l'inconvenient que té és en autoritat i responsabilitat degut a l'estructura descentralitzada i basada amb el treball en equip.

Organitzacions Hipertext

Les organitzacions Hipertext convinen una estructura jerarquitzada (part burocràtica) y estable amb una estructura paral·lela àgil i flexible (part inovadora). Aquest model organitzatiu permet aprofitar l’eficiència i estabilitat d’una organització burocràtica i fomentar la capacitat creativa amb la creació d’equips multidisciplinars que treballaran amb un client o per la pròpia empresa. Resolen el problema creant una base de dades de coneixement que emmagatzema tot el coneixement aportat i que posteriorment es podrà fer servir; és el pas del coneixement tàcit a l’explícit mitjançant indicacines formals del sistema de negoci.

Font:Nonaka i Takeuchi, 1995, p. 188.


Tal i com es comenta al document Innovación tecnológica en las empresas (veure referències al final d'aquesta entrada), Sharp podria ser un exemple d'empresa hipertext si ens centrem en com crea el coneixement a la secció d'I+D. L'empresa té una jerarquia típica en l'estructura de negocis i, en canvi, l'estructura de la secció I+D és totalment independent i paral·lela. S'identifica l'equip que estigui portant el desenvolupament d'un projecte estratègic per la companyia amb una placa daurada i aquests tenen prioritat en comprar material, ús de les instal·lacions, etc.

Organitzacions Hipertrèbol

Convinen l'estructura hipertext amb l'estructura del trèvol (deu el seu nom a l'Irlandès Charles Handy). L'estructura de negoci passa a ser una estructura trèbol i d'aquesta manera els processos innovadors es potencien més.

Existeixen tres estaments de personal (tres fulles del trèvol):
  • El nucli dirigent que està molt implicat en l'organització i tenen el coneixement. Són insubstituïbles altament qualificats i volquen la seva vida a les empreses.
  • Tota la part que no sigui estratègica ni ineludible. Aquestes funcions es subcontracten a terceres empreses.
  • La tercera fulla la formen treballadors a temps parcial i temporals
La flexibilitat d'aquestes estructures és evident i l'aprofitament de la informació es sistematitza de manera que els projectes innovadors són d'una alta creativitat.

Conclusions

Tal i com s'ha comentat a la introducció de l'entrada, les organitzacions tendeixen a estructurar-se horitzontalment per poder afrontar amb èxit els canvis que succeeixen a la societat. Els diferents tipus d'organitzacions horitzontals donen més preferència o menys a les característiques essencials de les organitzacions horitzontals:


Font Pròpia. Valors: 5 Molt alt; 4 Alt; 3 Mig; 2 Baix 1 Molt Baix

També resulta lògic, que en l'anàlisi de empreses exemples de cada estil sigui bastant difícil classificar-les amb la informació que es té des de fora d'aquestes. Cada organització té un context intern i extern concret que les fa úniques. Per tant, tant l'estructura ideal com la que s'estigui aplicant, segurament siguin combinacions de diferents estratègies organitzatives.


Links d'interès

Lloc web on s'analitza l'evolució de les organitzacions cap a les horitzontals i fa una primera diferenciació entre elles:

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/lasogrhorizuch.htm

Informació trobada sobre organitzacions adhocràtiques en diferents contextos:
http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/rab/2.1.1.htm

http://www.eumed.net/tesis/2006/asc/2q.htm

Llibre molt interessant sobre les estructures de les organitzacions:
http://books.google.es/books?id=9Xs5hN2QY04C&lpg=PA517&ots=LeD2kiAB0m&dq=organizaciones%20adho&hl=ca&pg=PA6#v=onepage&q&f=false


Document pdf molt interessant que amplia els continguts d'aquesta entrada i d'on s'ha extret informació:
Innovación tecnológica en las empresas. Rediseño de la empresa.
F. Sáez de Vacas, O.García, J.Palao i P.Rojo.
http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/12%20-Redise%F1o%20de%20la%20empresa%20_y%20II_.pdf

S'ha utilitzat com a font d'informació:
http://www.sappiens.com/

martes, 22 de marzo de 2011

Gestió del coneixement i conflictes en la seva implementació

Degut a què la societat tendeix a passar de la societat de la informació (SI) a la societat del coneixement (SC), existeixen una sèrie de conflictes per tal d’implementar un sistema de gestió del coneixement (GC) que permeti a una organització adaptar-se satisfactòriament a la SC.

Per tal d’entendre millor el que s’exposa a aquesta entrada val la pena fer referència a l’article de Fernanado Saez de Vacas: “Innovación tecnológica en las empresas: Capital humano”. Al gràfic següent es poden veure que existeixen diferents tipus de coneixement (explícit i tàcit) i les diferents formes de transformació. I tots ells es donen en qualsevol organització.:
 
Gràfic 1. Els 4 processos de conversió del coneixement segons Saez de Vacas

Les causes dels conflictes que es generen a l’hora d’implementar un sistema de GC es contextualitzen, sobretot a Espanya, en què laboralment hi ha un xoc de dues o tres generacions diferents. Una generació pre-revolució de la informació (pre-RI) que està arribant a l’edat de jubilació, una generació que ha viscut la revolució de la informació (RI) i una generació post-revolució de la informació o que esta vivint la revolució del coneixement (RC). Es tracta de tres generacions bastant diferenciades entre sí:
  • Generalment les persones pre-RI, són gent experimentada amb molt coneixement explícit acumulat amb molt potencial de generar coneixement creat i captat i les quals no aprofiten adequadament les TIC.
  • Les persones de la generació RI, aprofiten millor les TIC i, per tant tenen un coneixement explícit més elevat. També tenen un potencial mig de generar coneixement creat i captat.
  • Per altra banda la gent que pertany a la RC té un alt coneixement explícit i no solsamènt de les TIC ja que generalment tenen un nivell més alt de formació.


Coneixement explícit
Coneixement tàcit degut a l’experiència
Potencial de generar coneixement creat i captat
Aprofitament de les TIC
Pre-RI
Baix
Alt
Alt
Baix
RI
Mig
Mig
Mig
Alt
RC
Alt
Baix
Baix
Molt alt
Gràfic 2. Aprotació humana de coneixement a les organitzacions depenen de les generacions y l’experiencia dels individus.
Elaboració pròpia.

La gestió del coneixement és imprescindible per les  organitzacions que tenen la cultura de l’aprenentatge continu, aquestes estan situades dins de les organitzacions intel·ligents, que seran les que marquin la diferència en el futur.
Però, estan preparades realment les organitzacions actuals per poder gestionar aquest coneixement? Quins inconvenients fan que aquesta gestió es compliqui tot i essent un material present a l’organització i que tots els seus membres aporten en diferent grau o forma?


Tenint en compte l’expressat anteriorment, no és d’estranyar que hi hagin conflictes quan els directius i els nuclis de poder d’una organització siguin Pre-RI i es pretengui instaurar un sistema de gestió del coneixement per tal de fer que l’organització sigui intel·ligent o una organització que aprèn (OQA).
Existeixen dos processos fonamentals en la gestió del coneixement: La creació i la transmissió.
El primer problema a l’hora d’instaurar un sistema de gestió del coneixement és la poca habilitat dels Pre-RI en aprofitament de les TIC ja que es fa difícil concebre un model de gestió del coneixement sense eines TIC, com podria ser l’e-learning (Plataforma de captació tecnológica que permet d’una funció ràpida i aficaç adquirir habilitats i coneixements professionals_ Professor Saez de Vacas). Si ja de per sí és difícil captar, comunicar i aplicar coneixement, encara ho dificulta més si no s’utilitzen les TIC.
També resulta un inconvenient el fet que les persones d’una organització vulguin sentir-se imprescindibles i importants. Per tant, aquest sentiment serà una causa que farà tendir a les persones (generalment Pre-RI o inclús RI) a retenir els seus coneixements i no compartir-los per por a deixar de sentir-se important i imprescindible.
El context de crisis actual té un impacte important en la motivació de la gent. El fet de viure situacions familiars dures, problemes laborals de degradacions o EREs, no afavoreixen a la motivació de les persones i, per tant, és un motiu més per trobar-se la gent poc receptiva a compartir el coneixement.
No obstant, es necessita un canvi cultural a l’empresa per tal de que es pugui instaurar un sistema de GC. En aquest sentit el context de crisis pot ajudar ja que tot fa pensar que  només sobreviuran aquelles organitzacions intel·ligents que tinguin una bona gestió del coneixement. Afrontant aquest punt de necessitat de canvi cultural, posant-lo en context de crisis pot ser més efectiu.
Moltes organitzacions s’han adonat que un dels seus valors diferenciadors i difícil d’imitar per la seva complexitat és el coneixement que aporten els individus que integren l’organització. La seva feina ara és que aquest coneixement no marxi amb les persones i sigui transferible a tots els membres de l’organització. D’aquesta manera les organitzacions han de construir un patrimoni de coneixement amb el que aconseguiran ser competitius i difícilment imitats o copiats basat en l’experiència i l’aportació de tots els seus integrants.


La motivació de les persones és clau per realitzar el canvi cultural necessari i, per tant, l’empresa ha de posar de la seva part. Si l’empresa té una gestió transparent i coherent ajudarà a que la gent cregui en el canvi cultural i sigui més receptiva a compartir el coneixement dintre del sistema de GC. Això fa imprescindible que els directius de l’organització s’impliquin en aquest projecte.
Aquest últim paràgraf va lligat a què és també imprescindible un bon lideratge que gestioni el canvi cultural. Els líders han de donar tots els recursos necessaris per tal que es puguin duu a terme totes les aportacions potencials i emprenedores dels seus equips de treball. És molt important que tots els conflictes que sorgeixin es sàpiguen gestionar adequadament separant el problema de la persona.
Finalment s’hauria de preveure la captació del coneixement dintre dels propis processos de l’empresa. D’aquesta manera la captació del coneixement ja s’acaba d’entendre com a part propi del procés i no resulta quelcom estrany.

Conclusions:
Primerament tenir clara la gestió del coneixement com a tal és imprescindible per implementar un sistema de GC. Hi ha una definició de gestió del coneixement d’entre tantes que hem trobat molt senzilla i clara: “la gestió del coneixement consisteix en optimitzar d’utilització d’aquest recurs. Agustí Canals, Director de los Estudios de Ciencias de la Información y de la Comunicación (UOC)”. D’aquí traiem que el coneixement existeix, evidentment, en totes les organitzacions i prové de tots els seus integrants.

I aquí trobem l’èxit d’una organització que gestiona el seu coneixement, no per la quantitat de coneixement que circuli si no en la capacitat de: captar-ho, gestionar-ho i transmetre-ho dins de l’organització.

En aquesta imatge il·lustrativa podem veure que el coneixement no es troba només en el cap de les persones, necessiten també un suporto n dipositar el seu coneixement (Albert Eisntein utilitzava una llibreta).
Per altre banda, una altre Font de coneixement son els processos, on s’inclouen la manera de fer les coses perquè funcionin en una organització concreta.
I finalment el context, depenen del context on ens trobem les coses s’interpreten d’una manera o un altre, i és veritat, que moltes vegades sense el context és impossible fer les coses de determinada manera.
En definitiva la suma de totes aquestes situacions és el coneixement.
Una vegada interioritzats aquests conceptes per part de direcció i tenint en compte el xoc de generacions expressat anteriorment, s’han de poder preveure els conflictes que es poden originar, anticipar-s’hi i minimitzar-los. No hi ha un procediment absolut poder aplicar on la gestió del coneixement sigui un èxit per totes les organitzacions degut a que totes són diferents. Aquí es on es troba la gran dificultat i la gran clau de la gestió del coneixement. És necessari observar primer i conèixer a la perfecció el funcionament d’una organització per després poder elaborar una bona gestió del coneixement que circula al seu interior.
Sota el nostre punt de vista, també cal dir que es impossible, per sort, gestionar el coneixement al 100% degut a que sempre quedaran les excel·lents idees sorgides a la màquina del cafè, mentre esperem a fer una fotocòpia o fent una copa amb els companys. És el que podríem anomenar en networking social, la part de coneixement informal que també es dona en totes les organitzacions i del que de vegades són la Font o l’arrel de grans èxits empresarials.

Links d’interés:
Article que fa menció a la situació actual pel que fa a la Gestió del Coneixement a nivell nacional. La conclusió es que s’estan fent avanços i les organitzacions estan interessades en la gestió del coneixement perquè saben que és un punt diferencial, però aquest canvi de cultura, segon fa preferència l’article només esta afectant a la mitjana o gran empresa. Tenint en compte la situació a Espanya on predominen les  pimes es pot deduir el llarg camí que encara s’ha de recórrer.          
www.aprendemas.comLa Gestión del Conocimiento se va consolidando en las empresas españolas”